近日，订货宝 CEO 蒋韬受邀参加鲍跃忠新零售论坛的专题分享，与大家分享了关于《品牌商传统线下渠道体系的数字化变革 》的认识与思考。
非常感谢鲍老师的热情邀请，我也是鲍跃忠新零售论坛的粉丝之一，关注论坛也有很长时间了，经常听各位相关领域大咖的分享，受益匪浅。
感谢群里的各位大咖来参与我的这次分享，今晚与大家分享的主题是品牌企业传统线下渠道的数字化变革。
为什么说品牌企业的渠道体系要进行数字化的升级或者变革？它的背景的因素是哪些？
不能说因为现在数字化是一个潮流，我们就一定要数字化变革，去为了数字化而数字化，它背后一定有一些因素。
我们总结了几个因素点，当然我不是这方面专业的学者，研究的也不是那么透，希望大家多见谅。
第一个是从供给侧来看，中国经济经过了几十年的高速发展，生产能力得到了极大的提升，从某种意义上来说供给过剩，供求关系发生了很根本性的变化。
从以前的卖方市场变为了现在的买方市场，竞争加剧，要提升效率、降本增效，数字化就是一个很好的手段。
第二个就是需求侧，从需求侧来看，消费者的消费场景多元化，碎片化。
不管是线下的一些商超，还是淘宝、京东，或者是一些在社群里边，消费者在很多个场景下都能接触到产品信息。现在的市场行为，营销和销售两者统一了，不像原来营销是营销，广告是广告。
以前的电视广告打了，你要消费，得跑到另外一个场景下进行消费。但现在营销和消费是统一的，也就是我们学 IT 的所说的所见即所得。
当你触发了客户需求的时候，就可以马上产生消费行为，实现了所谓人机合一，也就是人网合一。
现在人和手机、网络是随时在线的，是一个整体。带来的改变是什么？是人的行为已经被数字化了，这是需求侧很重要的两个特性。
再从基础设施来看，以前的基础设施是硬件设施、铁路、交通、物流、房地产。而现在的基础设施很显然是互联网，从国家现在产业升级的角度来看也是这样的。
5G大数据、云计算、整个依托于互联网的全链路的产业，都成为了现在新经济时期的基础设施。基础设施的改变，必然要求我们所有的生产经营活动也要进行数字化的升级。
另外，当下疫情对各个行业的冲击也比较大，这也成为了它的数字化背景的因素之一。当然，疫情不是根本性因素，我认为它是一个助推器，这个助推器加速了中国数字化的进程。
我们看到最近的很多变化，是因为中国经历了一场史上最大规模的一次云化运动——互联网化运动。
不管是在线办公的暴增，还是在线交易，或者是现在 O2O ，所有对于“在线”的一些变化都是超大规模的。
包括最近看到国务院的一些会议，也采用了云会议的方式，首次实现了从中央到地方县级都能够同时参与,实时参与线上会议的这种方式。
另外，从行政手段到商业，也都经历了此前最大规模的一次云化运动，未来企业可能不再是传统企业和互联网企业的分类，而是数字化企业和非数字化企业的一种分类方式。
从业务类型的分类来说，快消品有特通渠道、现代渠道、流通渠道等，我们是做互联网的，所以更希望从流量的角度来对渠道进行一些分析。
（二）
我认为营销的本质其实是对流量的一种经营行为，流量目前分为：公域流量和私域流量。
所以从流量这个角度来说，我们也可以把渠道分为 “公域流量的渠道” 和 “私域流量的渠道” 。
公域流量的渠道，比如现在市面上大家常见到的像 B2C 、B2B 的一些电商平台，以及第三方的视频电商、社群电商，都是很典型的公域流量渠道，很多品牌商也在参与合作。
而公域流量的渠道最大的特性是什么？是流量比较大。一些主流平台流量大，上线之后见效比较快，但劣势就是它的成本高，像美团抽佣的比例，从 5 个点、 10 个点到 20 个点越来越高，要参与这种公域流量，必然付出高成本的代价。
另外一个就是不可控，但是这些公域流量的渠道，它的数字化程度是非常高的。从诞生之初就建立起了数字化的一套体系，所以对于这种公域流量的渠道，我认为我们的品牌策略应该是积极地去接触，积极地去了解。
前期在形式不是特别明朗的时候，尽量采用外包的形式，或者是小规模合作的形式进行验证，不做大的投入，避免踩坑。等到这个形势相对明朗的时候，再来考虑是否自建团队，自己亲自上场去做，这样就避免了对企业资源的消耗，以及对组织架构的重大调整。
私域流量渠道，其实就是品牌商们“精耕细作”了多年的传统线下渠道，也是我这次分享中最重要的一个环节。
除此之外，一些自营的 B2C 电商，比如通过公众号、网站，或者是现在一些品牌企业建立了自营 B2B的平台，又或者是自己圈的粉建了一些粉丝群，我认为都是属于私域流量的渠道。
私域流量的渠道很重要的特性是见效比较慢，它需要一个长的建设周期，并需要对原有渠道的很多环节进行改造。
不光是 IT 的改造，还有商业关系的改造，方方面面都会涉及到，好处是私域流量它能带来长久价值，并且是自主可控，这就是私域流量的特性。对于私域流量渠道的策略，就好比是旧城改造，他的投入比较大，但必须要重视。
企业陷入被动局面这是企业的根据地，是一把手工程，如果私域流量做不好，你就只能把自己的“身家性命”都寄托在公域流量上面。对于很多企业来说，可能会沦为别人打工的被动局面。
最近很多这样的一些大的品牌企业（不仅只是中小企业），在阿里这些巨头面前，也经常会面临 “2选1” 或是强制参与促销活动的情况。
去年格兰仕跟天猫打仗的那个案例，很多企业家都看到了。目前，处于公域流量中竞争很大，包括美团，很多餐饮的企业在美团的平台上都会非常被动。
首先，你可以尝试赋能经销商，激活小b或C （F2B）
——产品在线、客户在线、员工在线、管理在线、企业家思维在线
说到了两种流量类型的渠道，我们来关注一下今天的分享重点：
传统的线下渠道数字化变革路径怎么走？我认为第一步，就是要实现品牌商和自己下游经销商连接的升级改造。从原来依赖于业务人员线下拜访、服务的这些传统的手段，到最终要把它进行数字化升级，实现 5 个在线：
第一是产品在线，实现产品的实时在线更新，包括产品的卖点、参数、价格等数据，以及不同层级的价格体系，都能够实时在线获取和呈现。
第二是客户在线，要让我们的经销商和客户能够实时地下订单，并且能对基于不同等级或不同类型的经销商们进行针对性的行为分析，包括这些促销活动的针对性触达。
第三个是员工在线，实现员工和客户、经销商之间以线上的方式进行服务，包括对推广新品、陈列的培训，对客户新产品、新理念的培训，通过直播这些形式都是非常好的。在疫情期间大量企业用到了直播，包括微信也推出了自己的直播，未来会有大量的互联网企业会把微信的直播能力嵌入到自己的系统中来，包括我们订货宝也是这样的。
第四个是管理在线，从原来重视企业内部的信息化，向企业的外部信息化的转变，这就是在管理上的升级。
最重要的我觉得是第五点，就是我们企业家们思维的在线， 5G 已经拉开了序幕，如果我们还停留在 2G 时代，是完全是没办法跟上形势的。
不光是疫情才看到在线的价值，在 5G 到来的时候，我们的企业管理行为、业务行为都需要实现在线化、数据化，企业家的思维方式一定要跟上。
包括现在的营销策略，要大量采用短视频、直播等视频化的手段去做营销，去推广我们的产品，实现营销和交易的合并。
其次，打通厂商与经销商的链接，赋能经销商，激活小 b 或 C ( F2B2b2C )
第一个步骤，就是和我们的经销商、代理商或者是分公司之间，实现业务数据的互联网化和数字化，这一个步骤好多企业也都做，但很多做得还不够，还是有很多方面需要继续去完善。
另外，实现传统线下渠道的数字化的第二个步骤，也是其中很重要的步骤，我们不仅要关注企业自身和客户之间交易、营销的数字化，更重要的是要对我们的经销商进行赋能，让他们的这个业务也能数字化，激励经销商去激活他和他的小 b 客户或者 C 之间的连接。这是现在很多企业在数字化过程中的一个重点，也是最大的一个难点。
特别是那种品类比较少，对下游客户管控能力比较弱的品牌商，其实是遇到了不少的挑战。同时有可能看到，目前很多企业通过各种策略把转型做得很好。
首先第一点，就是要帮助经销商建立一套数字化转型的运营体系。
运营体系不光是一个企业自身的体系，更多的是要站在经销商的角度，去帮他思考他的业务怎么去做线上化转型，让传统企业脱离派业务员的上门的行销、车销，在市场保持坐商的方式，让经营方式彻底升级。
先找出一些核心伙伴，帮助他进行升级，平台的搭建可以先采用第三方独立的品牌，不一定都是推自己的品牌商的平台，这样的话经销商的抵触心理就没那么大。
可以站在一个第三方的视角去看待和运用这样的一种平台，对于很多品牌商来说，自己的产品不完全能够覆盖经销商的所有产品，可能只是一部分，我们在建立赋能经销商平台的时候，应该更开放化一些，注重人员培训，接纳更多产品，也可以试一试促销活动、产品策划、图片视频包装等运营手段。
除了运营本身，要有一个好的工具去支撑这套体系，所以就需要一套系统、一套软件去做这个事情，实现经销商与 小 b 端、 c 端的线上交易和客户裂变。
另外，从 “管核心经销商” 到 “管所有经销商” ，降低企业经营风险（B2B）
订货宝这些年帮助品牌商、经销商以及很多传统的电商升级转型成为互联网的运营商，或者说是第四代经销商、互联网化经销商也好。
当然，除了经销商和他的门店之间形成 B2b 的业务数字化关系之外，还可以再往下延伸一步。
有条件的企业还可以往深延伸，帮助门店到 c 端提供一套系统，包括最近许多企业开始做到家上门的社群服务，作为门店自身要运营起来是很大的难度的。
如果它背后的供应链企业或品牌企业，如果能有一套这样的工具和机制去帮助他，成功的概率就更大，对于我们品牌的推动力也是更大的，要取决于品类的特性，有些品类是可以做，有些品类可能做起来有难度。那么第一步、第二步做完之后，那就会形成一个从品牌商叫我们称之为 F 端（品牌厂商）到经销商端，再到小 b 端或者是到 c 端的一个全链路的体系。
产品信息数据的统一、到促销的标准化，再到我们的数据的回流，我们往往需要做一些数据的反馈和收集，整个渠道体系的数据就能实时地汇总到品牌商。
我们订货宝推出的数据大屏，就可以支持企业看到整个渠道体系的数据以及他的实时变化轨迹。这个系统工程做起来还是有很大的挑战性，我们的品牌商对经销商实施管控，提供运营策略，通过一些扶持政策、价格杠杆的手段，将传统的经销商体系实现互联网化升级。
一旦你能把这个体系建立起来，这个威力就非常的强大了，可以构成了一个小型的生态系统。
分公司也好，经销商也好，到终端店、再到消费者，如果这个全链路如果是通的话，你的产品触达客户的效率是非常高效的，一秒钟之内，你就可以把你的产品、新品、政策甚至服务瞬间送达最终的终端（门店和消费者）。
另外还能通过公域流量导流到你的线下的渠道里面去，从公域流量到私域流量进行反向转换、相互渗透。
其实很多厂商都有这么去做，我印象中这样品胜之前把自己的公域流量往自己的线下门店、经销商进行分配，去帮助他们实现数字化，不仅仅管控更重要的还是赋能。也就是说，出发点要站在赋能传统的线下渠道体系的视角去思考问题，做起来遇到阻碍就要小一些。最大的问题就是在于品牌商和经销商，在流通这一端的相互博弈与不信任，其实这是最大的一个难点。
对于这个难点，品牌商要站在一个更开放的角度，以渠道赋能的思路去做。其中包括很多政策的制定，包括软件功能的实现，都站在这个角度去做的话，就会顺利一点。
（四）
● 解锁企业 B2B 改革还有的新玩法——逐步实现渠道扁平化，从几个大渠道到覆盖所有经销商
当然也有些不一样的玩法，我们有一些品牌商用 B2B 的思路，他们原本在全国只有几个大的省市级经销商，配合度不高，后来实现渠道扁平化，客户的质与量都得到了提升。
比如南京有家企业品牌商，让原本的一级分销商、经销商实现职能转变或直接淘汰，开始和终端门店进行合作，它的经销商就从全国几个经销商变为上百个甚至上千个经销商。
这样也就更加需要一套系统来做客户渠道的分类，不同的渠道给予不同的政策，甚至是看到的产品，都会有所区分。企业利用系统能力、互联网能力、包括数据能力去做，让渠道也更扁平化，绕开中间这个层级，直达目标的终端。
另外有一个卫浴产品的客户，单独一个品牌，所以它的品类相对比较单一，那么它就可以采用 OEM 的方式，把其他的品类引入到他的平台中，实现了一个多对多的平台。
因此，他自己相当于是一个平台、一个运营商，可以整合不同的品类来共享它的客户，说白了就是共享下游的流量。
因为下游的终端门店要销售的 sku 非常丰富，一个品牌商是无法满足的，当他利用了他的平台，整合到其他的品类资源入驻到自己的平台上，共享他的客户，这样就慢慢地完成了从一个 “单一品类的品牌商” 变成了 “全品类平台” 的身份转换。这样做的好处就是对销售的、业务的集中度进行了分散，能增强企业的经营安全，不受制于一些所谓的大渠道的威胁，也是品牌商去做扁平化 B2B 平台的模式的一个出发点。
有了这种系统的连接之后，销售方式开始转变。其实它背后的逻辑，是让企业的标准产品实现了营销及销售自动化的转变，基于这个数据和通道，做了很多关于营销的策略和玩法。
比如说用直播的形式去卖货，去拉动终端。企业可以有多个群，利用各个地方的群进行渗透。
其实这一点我们订货宝自身也有这样的一些做法和玩法，我们在全国也有好几十个城市的运营商，也就是我们的核心的分销商。
每一个经销商在当地，针对不同的行业都建有相应的一些社群，我们就可以统一地通过这些社群去做我们的一些营销动作。这样做，第一个是能为我们的经销商赋能，第二是我们的信息能够统一、高效地触达到我们的目标受众。
——勿托付他人，勿重造车轮
前面讲到的，是企业对自己的传统线下渠道进行数字化改造的几个步骤和思路策略，那么这个团队改革中必然会出现一些问题，也就是我们尽量避开的一些坑。
第一，不要指望这个事情别人能帮我们数字化，改造能指望别人帮我们干了，盲目托付他人。
不要认为跟一些 B2B 平台的合作，或者是给 B2B 平台供货，就是自己的渠道实现数字化升级了，这个是在给别人做嫁衣的行为，一定是要自己对线下这条渠道体系进行数字化升级，我觉得这个才是正确的路径。
一谈到对自己线下渠道改造，很多企业，包括我们好多客户，在找到订货宝之前，很多都是自己去搞了一个小型的研发团队，甚至是去找了一个外包公司从0~1去做研发，又陷入了另外一个坑。在中国，特别互联网 IT 企业的分工非常的专业，非常的细，很多专业化的公司能够提供这样的产品和服务，都是相对比较成熟的。系统架构非常的灵活，它是在无数客户案例的基础上进行迭代优化出来的，比自己去做要稳定的多，时间成本更节省，费用也更节省。
我们曾经有个客户，自己花了上千万去搞了一套系统，后来没有搞好，荒废了，一回过头来找到订货宝给他做这样的一个体系，一看我们的产品已经非常的成熟，接近他的设想的90%。提到自己非常后悔，自己头脑一热就去搞开发。有一个笑话讲到的，其实我就想买一台奔驰车，但是我为了这买这台奔驰车，我去造了一条奔驰的生产线，去生产这台车，这个就得不偿失了。
类似的事情有两个案例，一个是海昌集团，也是我们订货宝的客户之一。它是做镜片光学设备的厂家，也是用订货宝建立了线上的供应链体系，去服务到他自己的伙伴。
第一阶段是做他和下游伙伴之间的连接数字化的升级。第二阶段就是对下游伙伴进行赋能，让他全国数十个伙伴统一进入了一套网上供应链的体系去服务上万家的终端店铺。这套系统支持比较开放，支持第三方的产品上架去销售，而不仅仅只是能够销售海昌自己的产品。
另外一个客户东莞优耳，他们是做一个做数码产品的平台，他把全国的这种省级或者市级的核心经销商进行了扁平化，直达了终端，实现交易的数字化，上万的终端门店都成为了他的合作伙伴。
同时，又为这些终端门店提供了一个基于小程序的一个 B2C 的一个线上系统，去实现赋能门店，做得非常的成功，现在他合作的门店呈几何倍数增长。
而这些门店要自己去完成这套数字化的升级，不是简简单单的上一个什么小程序就能解决的，它其实背后有从系统的搭建、产品的优化、图片的处理、产品的上架，里面还包括营销、策略、政策的制定，以及人员培训等等一系列的动作，都需要品牌商在站在终端背后去支撑。终端的优势是有自然的、低成本的线下流量来源，可以建社群来做一些引流的动作，快速地、低成本地把它线下的一些流量拉入到这个平台中来，但往往缺少运营手段。
而运营手段则是品牌商的优势，无论从产品的运营能力，还是在我们对营销的认知，学习能力都应该比终端门店高出不少。
由于时间有限，今天只对传统线下渠道数字化变革的框架做了一些简单的阐述，那么最后我对我们公司做一个简单介绍，借鲍老师的这块宝地打个广告。
我们核心产品叫订货宝，公司名称叫成都阿商信息技术有限公司，我们是中国数码集团的一个成员企业。
中国数码是国内最大的专注于企业信息化建设的一个集团，在全国有数 10 家分支机构。其他的公司机构，我们还有中企动力、新网，我们成都阿商是中国首家利用云计算SaaS 模式，为品牌企业提供这种渠道分销 B2B 解决方案的互联网公司。
我们运用自身互联网的软件能力、营销策划能力以及落地的实施服务能力，为我们的广大传统的品牌商、经销商提供互联网转型升级的解决方案。
感兴趣的朋友可以关注留意订货宝的公众号，希望在这渠道数字化方面，能和大家多多探讨，再次感谢鲍老师给这么一个好的平台和机会，让我能分享我们对这一块的认识，谢谢大家的聆听。
感谢蒋总的分享，从我自己的感觉来讲，2020年整个数字化，包括品牌商、零售商、经销商都会有更进一步的发展。
一个是疫情倒逼，从现在来看疫情催生了更多线上交易的场景，可能在这种要求下的话，整个的数字化趋势会给我们带来新的要求。
再一个是我觉得这几年来看，我们 B2B 这两三年，当然是从这几年新的 2C 的模式也很多，模式也比较成熟，越来越成熟的话，就要求我们在这一些渠道方面，在这些新的卖货方面也都做出一些新的探索。通过这些数字化，第一是改变我们原来线下的交易效率，再一个是非常重要的是通过这些数字化，要适应现在目前渠道多元化的这种趋势。
我们原来主要是靠经销商做门店这种模式，最近我看很多变化，比如推合伙人模式，有些甚至是和经销商一块去做到C，现在看大家都开始在尝试这种渠道多元化。所以我觉得下一步，渠道开始多元化、碎片化，也可以这么去说，不管你是不是他的下游渠道，无论产出多少，都会很有价值，所以我们都需要做这样一些渠道的新尝试，而适宜这个趋势，就需要技术体系的支持，否则的话你没法做。
今天蒋总这几位朋友大家分享的这些内容，不光是从社区团购、会员运营，还是从2B、2C等等方面进行讲述。
我们需要适应当前的环境，关键的是要把这套技术体系发展起来，这套技术体系搭建不好的话，接触这些新东西就会很难。
数字化是一个从老板的思维意识，到工具支撑和运营体系搭建的一个系统工程，对于每一家企业都是至关重要的。
数字化基础越好的企业，在面对黑天鹅事件的情况下，适应能力就越强。其实数字化对于很多企业来说，已经不是简简单单降本增效的问题，特别是在这种特殊情况下，可能是关乎企业的生死存亡的问题。
400-8066-081 028-8419-1729
